"Если вы пытаетесь чем-то управлять,

вы должны уметь это измерять.

До тех пор, пока что-то не измеряется,

на него не обращают внимания".

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В последнее время все большую популярность приобретает система оплаты труда основанная  на индивидуальных ключевых показателях.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату).

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Образно говоря, KPI являются расставленными фигурами в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

• соответствуют стратегии компании;
• адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

В период кризиса система KPI позволяет:

•          отслеживать эффективность работы каждого сотрудника

•          оценивать риски инвестиций

•          обеспечивать грамотное управление компанией в целом.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту в компании ЗАО «Астрахань GSM» предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела имели сдельную оплату труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

·         Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

·         Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

·         Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

·         Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

·         Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

·         Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

·         Доведение информации о механизме новой оплаты труда до сотрудников компании.

Показатели премирования

    МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ 

•         1. Оперативное обеспечение потребности в персонале 10%

•         2. Выполнение утвержденного ГД плана мероприятий 30%

•         3. Исполнение плана по обучению персонала. 10%

•         4. Своевременная подготовка кадровой документации (приказы, справки, документы и т.д.) 30%

•         5. Своевременная сдача отчетов во внешние органы 10%

•         6. Соблюдение дисциплины и корпоративных стандартов. Отсутствие жалоб от внутренних клиентов. 10%

А.В. Королева